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Coaching incentrato sulla Soluzione
Renacop • 28 maggio 2021
COACHING INCENTRATO SULLA SOLUZIONE
Solution Focused Coaching
La rivista "The Complete Handbook of Coaching", descrive in modo adeguato l' approccio di coaching incentrato sulla soluzione. Esso pone l'accento principale sull'aiutare il cliente a definire uno stato futuro desiderato attraverso l'individuazione di "soluzioni" , sia nel pensiero che nell'azione, che lo aiutino a raggiungerlo.
È nato dalla "terapia breve", un approccio di consulenza che è stato sviluppato per la prima volta negli anni '50 da Steve Shazer e Insoo Kim Berg e che è comunemente usato anche oggi. I terapeuti si sono resi conto che più spesso i clienti parlavano dei loro problemi e delle cause sottostanti, tanto più questi problemi tendevano a diventare ancor più radicati.
Per evitare ciò, i terapeuti hanno iniziato a spostare la loro attenzione dal problema verso la ricerca e l'attuazione di una soluzione. Il coaching incentrato sulla soluzione, molto utile con i membri del team e con il singolo coachee, si struttura in 4 fasi..
FASE 1:
identificare e costruire soluzioni orientate all'obiettivo. Questa fase usa una tecnica chiamata "la domanda del miracolo" (Miracle Question), efficace per aiutare il cliente a focalizzare e verbalizzare il risultato che desidera.
FASE 2:
creare un piano d'azione di "soluzioni" necessarie a raggiungere l'obiettivo. In questa fase viene descritto esattamente come si presenta la soluzione e quali caratteristiche la connotano, identificando contestualmente i problemi interferenti a che tale soluzione divenga realtà. Una serie di domande strutturate supportano il cliente per attuarla efficacemente.
FASE 3:
agire e monitorare i progressi, attraverso metriche ben precise. Il coaching incentrato sulla soluzione, a differenza del modello GROW, non esplora esplicitamente i problemi (la "realtà attuale"), ma si focalizza si alcuni passaggi formali per rivedere i progressi e quindi adattare l'approccio. .
FASE 4: cambia ciò che non funziona. Se le soluzioni identificate non sono efficaci, si procede ad adattare e modificare il piano di azione (scelta e attuazione delle possibili soluzioni).
Accedi agli aggiornamenti per apprendere la Miracle Question e i passi conversazionali delle varie fasi.
La retorica utilizza "figure retoriche", immagini o linguaggio evocativo. È spesso usata per convincere e persuadere facendo appello alle emozioni. Comprendere le basi della retorica ti aiuterà a: Esprimere la tua opinione con passione, convinzione e chiarezza. Sfruttare al meglio le brevi capacità di attenzione delle persone che ti ascoltano: potresti avere non più di otto secondi per fare centro con il tuo messaggio. Riconoscere le tecniche che gli altri potrebbero usare per convincerti. La retorica può essere suddivisa in cinque aree (canoni) ben precise. I cinque canoni della retorica furono organizzati per la prima volta dal filosofo romano Cicerone nel suo trattato De Invenzione intorno all'84 a.C. Circa 150 anni dopo, il retore romano Quintiliano esplorò ciascuno dei cinque canoni in modo più approfondito come parte del suo libro di testo in 12 volumi intitolato Istituto Oratoria. Il lavoro ha aiutato i cinque canoni a diventare una componente importante dell'educazione retorica fino al periodo medievale. I cinque canoni della retorica comprendono un sistema di comprensione potente e sono suddivisi in: Invenzione , Arrangiamento , Stile , Memoria, Consegna . Creano una struttura che puoi adottare per organizzare le tue argomentazioni e idee e per esprimerle chiaramente. Apprendi come puoi usarli nell'area risorse gratuite, per diventare un comunicatore più efficace......
Valuta le tue capacità di ascolto
In che modo i leader esercitano il potere sul posto di lavoro? E quali approcci ottengono i migliori risultati? Negli anni '50, gli psicologi John French e Bertram Raven identificarono cinque basi chiave del potere. Raven ha aggiunto una sesta base – Informational Power – alcuni anni dopo. Il potere può essere personale o posizionale. Il potere personale deriva dalle tue caratteristiche individuali: le tue conoscenze, i tuoi valori , e le tue relazioni con altre persone. Il potere posizionale deriva dalla posizione che ricopri e da ciò che questa ti permette di fare. Esistono quattro tipi di potere posizionale. Potere legittimo , deriva dalla convinzione che una persona con autorità abbia il diritto formale di avanzare richieste e di aspettarsi il rispetto. CEO e presidenti hanno un potere legittimo, ma solo come risultato delle loro posizioni, e solo finché mantengono quelle posizioni. Ricompensa Il potere deriva dalla capacità di compensare gli altri. Le persone potenti possono spesso dare aumenti di stipendio o promozioni, per esempio. Tuttavia, raramente hanno il controllo completo su queste risorse e potrebbe essere disponibile solo una quantità limitata di ricompense. Potere coercitivo: risiede nella capacità di punire gli altri per la disobbedienza, come licenziare o degradare qualcuno. Il potere coercitivo può essere efficace nell'imporre la disciplina, ma quando se ne abusa facilmente e spesso è causa di risentimento. Potere informativo: deriva dall'avere il controllo sulle informazioni di cui gli altri hanno bisogno. Il potere non deriva dalle informazioni in sé, ma dalla capacità di condividerle, manipolarle o nasconderle. Puoi usare il potere informativo per aiutare gli altri o per trattenerli. Fare affidamento solo sul potere posizionale può portare a una leadership instabile e impopolare. Quindi, i leader più efficaci usano il Potere Personale . Esistono due tipi di potere personale: Il primo è l' Expert Power . Questo si basa su alti livelli di abilità e conoscenza. Quando conosci la tua materia, puoi prendere decisioni sicure e informate. Le persone rispetteranno ciò che dici e si fideranno della tua opinione. Il secondo è Referent Power , e si riferisce al fatto che altre persone ti vedono come carismatico , simpatico e degno di rispetto. La combinazione di Expert Power e Referent Power è un attributo chiave di molti leader di successo. Comprendendo queste sei forme di potere, puoi capire meglio come sei influenzato dagli altri, da dove proviene il tuo potere e come sviluppare capacità di leadership in modo positivo.
I pregiudizi inconsci sono i pregiudizi costantemente presenti in ogni persona e che vivono nei recessi oscuri del cervello umano. Questi pregiudizi si strutturano in ogni individuo nel corso della vita e possono influenzare notevolmente le decisioni quotidiane che vengono prese sia a casa che al lavoro. Sono quindi presenti, come in ogni altro ambito, in ogni decisione attinente le varie fasi del processo di caching. La peculiarità e specificità del processo di coaching richiede che il Coach sia in grado di riconoscere i vari tipi di pregiudizi che emergono nelle varie fasi decisionali del coachee, facilitandone la consapevolezza e quindi le migliori opzioni di scelta. Che cosa sono e come influiscono sulla nostra vita quotidiana? Il cervello raccoglie costantemente dati e li classifica, utilizzando categorizzazioni utili a semplificare i nostri processi decisionali. Una delle categorie che viene effettuata automaticamente è tra il bene e il male. Basti pensare al cavernicolo, che doveva giudicare tra una situazione favorevole ed una situazione sfavorevole o pericolosa in un solo attimo. Man mano che gli esseri umani si sono evoluti, questo tipo di meccanismo si è radicato in noi, semplificando da un lato il processo decisionale ma dall'altro facendoci incorrere più facilmente in errori di giudizio di cui non siamo consapevoli (da qui il termine Pregiudizi Inconsci). Esistono diversi tipi di pregiudizi inconsci e, cosa più importante, essi influenzano il processo decisionale specialmente nel momento in cui è necessario prendere una decisione immediata. Questi giudizi o pregiudizi possono influenzare sia la nostra vita personale che quella lavorativa. Nel mondo degli affari, i pregiudizi inconsci possono influenzare un'organizzazione dal dirigente all'ultimo dei dipendenti o collaboratori. I pregiudizi inconsci influenzano il modo in cui ci relazioniamo con gli altri. L'assunzione di pratiche basate su pregiudizi inconsci può comportare un ambiente di lavoro di mentalità ristretta, privo di diversità e probabilmente privo di nuove idee creative e innovative. La cultura del lavoro nelle organizzazioni che consente ai pregiudizi di influenzare il business può essere negativa e tossica. Le esperienza vissute, l 'ambiente e la cultura in cui cresciamo, i sistemi educativi, sono le matrici principali dalle quali assorbiamo i dati e le informazioni che costituiranno i pregiudizi inconsci che andranno ad influenzare la maggior parte delle decisioni nella nostra vita. Nella pratica di Coaching, vi sono diversi Bias o pregiudizi comuni su cui solitamente è necessario intervenire, alcuni dei quali sono molto rilevanti e presenti nel processo decisionale dei clienti. Scopri come riconoscerli e come intervenire accedendo alla pagina risorse gratuite.
Tutti noi, quando usiamo regolarmente le nostre abilità e punti di forza unici al lavoro, manteniamo un alto grado di soddisfazione, felicità e produttività. Tuttavia, molte persone trovano difficoltà a individuare una carriera che corrisponda ai propri talenti. Il Career Coaching utilizza un processo molto utile allo scopo, stimolando una riflessione accurata che si basa su tre domande fondamentali. "Chi sono io?" Sappiamo molto bene che questa è una domanda incredibilmente ampia e complessa, ma è importante identificare i propri talenti e punti di forza riflettendo quantomeno su questi aspetti: 1) quali nostre abilità le altre persone apprezzano e rispettano di più? 2) quali talenti e abilità hanno portato ai nostri più grandi successi? Potrebbe allo scopo essere molto utile completare un test della personalità o una valutazione delle skills personali, che possono aiutarci a identificare tratti o punti di forza che altrimenti potremmo trascurare. Dopo questa riflessione, scriviamo i nostri "tre talenti" più rilevanti in un foglio e con essi creiamo una dichiarazione su "Chi sono" che elenchi i punti di forza chiave e le attività che ci piacciono di più. "Cosa voglio fare?" è la seconda domanda. Tenendo presente la dichiarazione Chi sono , dobbiamo riflettere su "quale tipo di lavoro si adatterebbe meglio ai nostri talenti e punti di forza, ed inoltre quale di questi tipi di lavoro corrisponderebbe meglio anche alle nostre passioni e valori. Possiamo anche riflettere se la nostra attuale carriera è allineata ai nostri talenti, e se è possible migliorare tale aspetto con alcuni adattamenti. Ad esempio, c i sono possibilità nel nostro contesto di lavoro attuale di usare maggiormente i nostri punti di forza? Nel Coaching, esistono utili strumenti di valutazione che possono aiutarci a capire cosa ci piace di più del nostro ruolo attuale e cosa vorremmo cambiare. "Come procedo ?" è la terza domanda.Una buona prassi è scrivere i passaggi che dobbiamo compiere: Abbiamo bisogno di qualifiche diverse? In quale ambiente e con chi possiamo apprendere quanto ci serve ? Potremmo lavorare come volontario in un altro settore per ottenere un'esperienza preziosa? In questa fase, dobbiamo stabilire obiettivi a breve termine ed iniziare a lavorare per raggiungerli. E' sorprendente come la maggior parte dei clienti inizino a migliorare la propria consapevolezza con due semplici domande "Quando è stata l'ultima volta che ha davvero esaminato la sua carriera?" "E' soddisfatto di quello che sta facendo o ritiene che un altro percorso di carriera potrebbe essere più adatto?" L'esplorazione specifica della carriera e l'identificazione di una nuova carriera che ci consenta di fare un buon uso dei nostri talenti è un processo necessario e costante in un mondo in costante evoluzione, Di fatto, è un processo che non finisce mai perché il lavoro stesso è basato sul cambiamento, sulla crescita, sullo sviluppo e sulla necessità di reinventarsi. Approfondisci il tema nella nostra area riservata.
Il MODELLO POSITIVE COACHING - presentato per la prima volta nel 2004 nella rivista "The International Journal of Mentoring and Coaching, Volume 2" - si struttura in otto fasi che puoi utilizzare per sviluppare obiettivi altamente motivanti con i tuoi clienti. L' acronimo del Modello deriva da: P urpose. O bservations. S MART. I nsight. T eam. I nitiate. V alue. E ncourage. Il modello incoraggia i clienti a trovare obiettivi a lungo termine che li entusiasmino, portandoli nel contempo a costruire una rete di supporto mentre lavorano verso gli stessi. Il punto di forza del Modello è creare i presupposti per guidare coachee e membri del team a sviluppare obiettivi a cui siano sinceramente interessati nel lungo termine e allo stesso tempo aiutarli a creare forti reti di persone che diano loro supporto. Nei processi di Coaching, frequentemente viene omesso di considerare il team di supporto, ovvero le persone che possono fornire incoraggiamento e aiuto lungo la strada. Scarica il foglio di lavoro con le domande delle 8 fasi alla pagina risorse gratuite.
Si lasciano distrarre dai propri pensieri o da ciò che accade intorno a loro e formulano le loro risposte prima che la persona con cui stanno parlando abbia finito di parlare. Per questo motivo, perdono informazioni cruciali. I buoni ascoltatori, d'altra parte, godono di relazioni migliori, perché comprendono appieno ciò che dicono gli altri. I membri del team guidati da un "Ascoltatore Ricco" sono anche più produttivi, perché sentono di poter discutere facilmente i problemi e parlare delle soluzioni. L'ascolto è indubbiamente l'abilità comunicativa nella quale un Coach deve essere forte. Eppure, molti clienti si trovano a lavorare con professionisti che "ascoltano male" e che incorrono in una serie di errori gravemente interferenti con il corretto processo di Coaching. Una recente indagine ha individuato una stretta correlazione tra il fallimento del percorso di coaching e un "coach ascoltatore povero" (che non ha capacità di ascolto e non ha dedicato tempo a migliorare questa importante abilità). Quanto pensi che siano buone le tue capacità di ascolto come Coach ? E se sei un cliente, come puoi riconoscere se le capacità di ascolto del tuo Coach sono adeguate ? Una buona preparazione è essenziale per un ascolto efficace. Senza di essa, è difficile ascoltare le persone con successo. Prima di avere una conversazione importante, "occorre rimuovere" tutto ciò che potrebbe distrarti, in modo da poterti concentrare e dedicare all'altra persona con tutta la tua attenzione. Spegni il cellulare, disattiva la messaggistica istantanea e gli avvisi e-mail, metti via il lavoro, chiudi la porta della stanza riunioni e fai il possibile per assicurarti di non essere interrotto. Se sai che non sarai in grado di offrire all'altra persona tutta la tua attenzione, ad esempio se stai lavorando a un compito urgente, pianifica un momento migliore per parlare. Tuttavia, assicurati sempre che l'altra persona sappia che la conversazione è importante per te. Inoltre, fai il possibile per far sentire l'altra persona a suo agio, usa un linguaggio del corpo aperto e un tono amichevole. Se indica che vuole parlare di un argomento delicato ricordagli che la conversazione è riservata e che può aprirsi in sicurezza. Inoltre, non interrompere le persone e non lasciarti distrarre dai tuoi pensieri o opinioni. Concentrati piuttosto completamente su ciò che sta dicendo l'altra persona. Annuisci o dì "OK" di tanto in tanto per riconoscere che stai ascoltando. Se non capisci qualcosa, "aspetta" che l'altra persona finisca quello che sta dicendo prima di interrompere e chiedere chiarimenti. Soprattutto, evita di formulare un qualsiasi giudizio o critica, poiché se "fai l'avvocato del diavolo" mentre ascolti, potresti scoraggiarla dall'aprirsi con te. Per ascoltare con empatia , mettiti "nei panni dell'altro" e prova a vedere le cose dal suo punto di vista. Quindi, riassumi ciò che dice, con parole tue, per mostrargli che comprendi il suo punto di vista. F ai inoltre domande aperte per aiutarlo ad articolare pienamente i propri pensieri ed evita di usare le domande guida che "gli mettono le parole in bocca". N on temere momenti di silenzio quando ascolti. Anzi, abbraccia le pause come un modo per dargli il tempo di finire di esprimersi e per permettergli di riflettere su ciò che ha detto. Rifletti utilizzando alcune semplici domande che ti aiuteranno a trovare importanti INDIZI sul grado di padronanza di tale abilità.
La Sindrome dell'Impostore è un fenomeno osservato in individui ad alto rendimento che sono costantemente tormentati dall'idea che le loro prestazioni o risultati vengano smascherati e giudicati come una frode. Le persone che ne soffrono sono convinte di essere “fasulle” e di non meritare il successo che hanno ottenuto. Ogni prova del loro merito viene svalutata e considerata come il risultato di avere indotto fraudolentemente gli altri a ritenerle più intelligenti e competenti di quanto siano in realtà. Od anche, dell’essersi trovati al posto giusto al momento giusto, senza uno specifico merito. Ogni errore o passo falso viene interpretato come prova di questa frode. Il 70% delle persone dichiara di aver sperimentato la sindrome dell'impostore almeno una volta nel corso della propria vita. E' una sindrome tipica di chi è sottoposto a conseguire continui nuovi risultati, guadagnarsi nuovi riconoscimenti, far carriera, acquisire nuove conoscenze. E' comune in coloro che hanno un forte senso del dovere o del dover corrispondere alle aspettative di altri. Il bisogno di mettersi alla prova e di dover dimostrare la propria competenza e rendimento può essere immenso e può rafforzare una componente centrale della sindrome dell'impostore - il superlavoro - con conseguente esaurimento, mancanza di equilibrio e un costante senso di insicurezza. In particolare, la sindrome dell'impostore si presenta con "domini specifici" che riguardano le revisioni delle prestazioni, all'interno di norme/comportamenti culturali delle organizzazioni e all'interno delle dinamiche di leadership. Nelle sessioni di coaching, può capitare di dover affrontare tale fenomeno. Pertanto è utile che il Coach ne conosca le caratteristiche principali, in modo da "riconoscerla" ed "affrontarla", attraverso i seguenti apprendimenti. Il primo apprendimento riguarda la comprensione delle origini psicologiche di questa comune e insidiosa sindrome. Il secondo apprendimento riguarda l'acquisizione di s trumenti utili ad aiutare i clienti a sviluppare competenze per riformulare la loro esperienza in modo che possano interiorizzare i loro successi, i loro risultati e le loro credenziali. Il terzo apprendimento riguarda la conoscenza di particolari fattori scatenanti, in modo da poterli isolare e diminuire conseguentemente la loro capacità di svalutare il senso di valore auto-percepito dal cliente. Accedi ai nostri aggiornamenti per acquisire gli strumenti - supportati dalla ricerca - di cui hai bisogno per smantellare le fondamenta della sindrome dell'impostore ed aiutare i tuoi clienti ad accettare e vivere la loro grandezza..
Ci sono principi universali che caratterizzano il coaching rispetto ad altre forme di intervento e facilitazione. 1) Il coaching si fonda sulla riservatezza e sulla fiducia: Il coaching può avere successo solo se i coachee sono in grado di discutere ogni aspetto di un problema o di una sfida con il proprio coach. Il coach potrebbe aver bisogno di ascoltare problemi personali o informazioni private che devono essere mantenute riservate. A meno che, ovviamente, non implichi attività criminali o attività dannose per il team, i suoi clienti o l'organizzazione, o pregiudichi la sicurezza e il benessere di altre persone. 2) La soluzione al problema del coachee risiede nel coachee: Questo concetto può sembrare insolito, tuttavia significa che il background di un problema e le opzioni disponibili sono generalmente noti al coachee. Il compito del coach è quello di porre le domande giuste per aiutare i coachee ad arrivare alle proprie conclusioni. Questo è un modo molto potente per aiutare le persone a cambiare. Naturalmente, il coach può fornire input o suggerimenti utili, ma le risposte migliori di solito provengono dal coachee stesso. 3) Non c'è un programma prefissato, ma un obiettivo concordato per ogni sessione: Affinché una sessione di coaching funzioni bene, dovrebbero esserci molte conversazioni rilassate e la sessione dovrebbe essere libera dalla paura del giudizio, senza seguire uno schema prestabilito. Allo stesso tempo, le conversazioni di coaching devono essere focalizzate per essere efficaci. Il coachee dovrebbe avere un'idea generale o uno schema degli obiettivi del coaching, sia all'interno della sessione specifica che a lungo termine. Il Coach aiuta quindi il cliente ad arrivare a quella destinazione con qualsiasi percorso ritenga appropriato, monitorando se entrambi si stanno muovendo nella giusta direzione. 4) Il coaching riguarda tutta la persona: Sebbene una sessione di coaching si concentrerà probabilmente su un obiettivo specifico, i coach devono ricordare che stanno avendo una conversazione con una persona che ha esperienze, emozioni e modelli di comportamento specifici. I coach devono quindi avere una conoscenza adeguata della psicologia e del comportamento umano. 5) Il Coach e il Coachee sono Partner alla pari: Le migliori sessioni di coaching sono impostate in modo che il coach e il coachee siano partner alla pari, qualunque relazione e gerarchia possa esistere sul posto di lavoro. Il coachee definirà lo stato attuale, lo stato desiderato, gli ostacoli interferenti e le risorse necessarie, mentre il coach utilizzerà le sue abilità per aiutare i processi decisionali attinenti. 6) Il coaching guarda al futuro e alle prossime azioni: I coachee sono di solito alla ricerca di qualche cambiamento nella loro performance, nella loro carriera o nella loro direzione della vita. Determinare il percorso giusto può richiedere al coachee di guardare alle esperienze e alle decisioni passate. Tuttavia, le sessioni di coaching più positive sono quelle che si concludono con una serie concordata di passi successivi o azioni da intraprendere.
La ricerca neuroscientifica ha individuato alcuni "domini sociali" che attivano le stesse risposte di minaccia e ricompensa nel nostro cervello, simili a quelle su cui ci basiamo per la sopravvivenza fisica. Questa reazione "primitiva" aiuta a spiegare le reazioni emotive a volte forti che possiamo avere alle situazioni sociali ed anche perché è difficile controllarle o spengerle. Così, quando veniamo esclusi da un'attività, potremmo percepire una minaccia al nostro status e alle nostre relazioni. La ricerca ha dimostrato che questa risposta può stimolare la stessa regione del cervello del dolore fisico. In altre parole, il nostro cervello sta inviando il segnale che siamo in pericolo. Q uando ci sentiamo minacciati – fisicamente o socialmente – il rilascio di cortisolo (l'“ormone dello stress”) influisce negativamente sulla nostra creatività e produttività. Non riusciamo letteralmente a pensare con lucidità, e questo aumenta la sensazione di essere minacciati. Allo stesso modo, quando riceviamo elogi per il nostro lavoro e quando ci sentiamo ricompensati, il nostro cervello rilascia dopamina, l'"ormone della felicità". Per questo cerchiamo modi per essere ricompensati di nuovo ed alimentare le sensazioni positive. La teoria (B. Fredrickson) spiega che le emozioni positive fanno molto di più che causarci felicità, gioia e appagamento nei momenti in cui le sperimentiamo: ampliano i comportamenti ("repertori pensiero-azione"), come la consapevolezza, il gioco, la scoperta e la curiosità. Più emozioni positive proviamo, più ampia è la gamma di repertori pensiero-azione che abbiamo. In altre parole, più siamo felici, più flessibili e creativi siamo nel modo in cui lavoriamo. Queste risorse durano molto più a lungo delle emozioni positive iniziali che hanno portato alla loro creazione e contribuiscono in modo significativo al nostro benessere e successo a lungo termine. Queste risorse ampliate ci aiutano anche ad affrontare lo stress e le emozioni o le situazioni infelici: in sostanza, abbiamo abilità più forti e queste ci aiutano ad affrontare meglio le situazioni difficili. Nel coaching si usano dei modelli specifici per ridurre al minimo le minacce percepite e a massimizzare i sentimenti positivi generati attraverso la ricompensa quando si lavori insieme agli altri. Tali modelli sono molto utili per aiutarci a collaborare meglio, a istruire le persone e a fornire formazione e feedback più efficaci. Uno dei modelli che merita attenzione è il modello SCARF, sviluppato per la prima volta nel 2008. Il modello raggruppa cinque domini sociali che attivano la stessa minaccia e le stesse risposte di ricompensa nel nostro cervello: Stato : la nostra importanza relativa per gli altri, Certezza : la nostra capacità di prevedere e pianificare, Autonomia : il nostro senso di controllo sugli eventi, Relatività : quanto ci sentiamo al sicuro con gli altri. Equità : quanto percepiamo equi gli scambi e la reciproca considerazione tra le persone. Per ognuno dei 5 domini, il modello descrive come "ridurre al minimo le minacce" e come "massimizzare le ricompense", lavorando su aspetti quali i feedback, la suddivisione di processi complessi, la microgestione, i sistemi di tutoraggio, la team charter. Il modello può essere utilizzato per lavorare in modo più efficace insieme agli altri riducendo al minimo le minacce percepite e massimizzando i sentimenti positivi generati dalla ricompensa. Approfondisci gli aspetti nell'area riservata.